La gestion de crise 

Pour aujourd’hui, nous vous avons préparé différents exemples de la manière dont certaines entreprises utilisent des stratégies anti-crise pour améliorer leur position sur le marché. 

 

Cinq stratégies de gestion de crise réussies 

Lors d’une crise, la séquence d’actions de toute entreprise dans le monde est prévisible. Tout d’abord, réduire la taille de l’entreprise afin d’assurer sa survie et libérer de l’argent supplémentaire dans des conditions de baisse de la demande (réduction des coûts, suppression des actifs non essentiels). Puis, le développement intensif dans le cadre d’un nouveau modèle économique ou développement de nouveaux territoires attractifs. 

Cependant, afin de décider d’un ensemble d’outils spécifiques qui vous permettront non seulement de ne pas manquer les opportunités, mais aussi de les utiliser pour renforcer la position de votre entreprise sur le marché, vous avez besoin d’une stratégie. 

Le plus souvent, les entreprises utilisent l’une des cinq stratégies ci-dessous pour surmonter une crise : 

• Changement de positionnement 
• Examen du portefeuille des activités (concentration sur les activités principales) 
• Investir dans l’innovation 
• Fusions et acquisitions 
• Réduction des coûts  

En mettant en œuvre chacune de ces stratégies, les entreprises utilisent une large gamme d’outils. Ainsi, les processus de fusions et d’acquisitions sont souvent précédés d’une restructuration des entreprises existantes et du retrait des actifs non essentiels. Nous allons vous donner des exemples de stratégies réussies en temps de crise, en prêtant attention à l’élément de la stratégie qui s’est avéré être la clé. 

 

Changement de positionnement. 

Lors de la crise de 1998, en Russie, Andrey Korkunov, est entré dans le segment du chocolat de luxe et a occupé 57% du marché, car il a réussi à prédire la direction qu’allait prendre la valeur des produits de luxe post crise. 

Depuis 1997, Korkunov construisait une usine de confiserie classique à Odintsovo, dans la banlieue de Moscou. Au départ, le projet était de confectionner des confiseries bon marché. Mais sentant le vent tourner, Korkunov a décidé d’étendre les activités de l’usine à la chocolaterie de luxe. L’usine a démarré son activité quand la crise atteignait son zénith. En septembre 1999, l’usine a lancé ses premiers produits chocolatés de la marque A.Korkunov. En 2003, la part de marché de A.Korkunov dans le segment des bonbons en boîte atteignait les 22% tandis que la part de marché dans le segment du chocolat de luxe atteignait les 57%. À la suite d’actions couronnées de succès pendant la crise, Korkunov a augmenté sa valeur et, en 2007, 80% de la société a été vendue à Wrigley pour 300 millions de dollars. 

Les initiatives stratégiques de ce témoignage : 

• Nouveau segment de marché. Korkunov est entré dans le segment du chocolat de luxe, quand personne n’osait y entrer. L’usine de confiserie d’Odintsovo est apparue seulement un an après le début de la crise, lorsque le segment coûteux du marché de la confiserie était considéré comme totalement non-prometteur et complètement « exposé » face à cette crise. 
• La concurrence. L’absence de concurrents et la baisse des coûts publicitaires ont permis à Korkunov d’occuper rapidement une part de marché importante et de créer un contrôle stratégique par la marque. 
• Les fabricants occidentaux de produits chocolatés de luxe ont quitté le pays (y compris celui qui devait être le futur partenaire stratégique de Korkunov, Alfred Ritter, le fabricant de chocolats Ritter Sport). Le partenaire italien, avec qui Korkunov envisageait de faire des affaires, a eu peur de la crise de 1998 et a quitté la Russie, laissant ses bâtiments de chocolaterie en travaux inachevés. 
• Les fabricants nationaux comme “Babaevski“, “Red October“, “SladKo” et autres se sont concentrés sur le segment bon marché. 

Un autre exemple : 

Celui de Subaru lors de la crise mondiale de 2008-2009. Subaru a augmenté ses ventes de voitures grâce à des politiques de positionnement et de vente appropriées. 

Subaru appartient à ce moment-là, à un cluster financièrement dépendant qui a été durement touché, non seulement en Europe de l’Ouest et de l’Est, mais aussi aux États-Unis. Le marché automobile américain a extrêmement souffert, les ventes de presque toutes les marques ont chuté. L’offre de la plupart des fabricants ne répondant pas aux nouveaux besoins des clients. Malgré ces conditions, Subaru a pu augmenter ses ventes et renforcer sa position concurrentielle. 

Comment ont-ils fait ? 

• Nouveaux produits. Subaru a introduit sur le marché de nouveaux modèles pertinents. Le lancement opportun sur le marché du modèle Subaru Forester de troisième génération a assuré une forte croissance des ventes pendant la crise (107%). 

• Nouveaux tarifs. L’entreprise a offert des conditions favorables de financement pour l’achat de ses véhicules. 
• Réseau de concessionnaires. Subaru a pu organiser ses ventes dans un réseau de concessionnaires très efficaces. 

 

Examen du portefeuille des activités, concentration sur les activités principales. 

Arrow lors de la crise mondiale de 1991, a augmenté sa valeur par 6 fois, optant pour une restructuration difficile. 

Arrow est un distributeur mondial fournissant une gamme complète de produits et services dans le domaine de l’électronique et de la technologie informatique. L’entreprise avait perdu sa position stratégique au début de la crise de 1991. L’ensemble de l’industrie électronique était en grave récession. De plus, la situation financière de l’entreprise était déjà affaiblie car en 1990, les ventes ne s’étaient élevées qu’à 970 millions de dollars. 

Quelles initiatives stratégiques ont-ils pris pour redresser la barre : 

• Suppression des actifs non essentiels. Les temps difficiles nous obligent parfois à prendre des mesures radicales : l’entreprise s’est débarrassée de toutes les opérations secondaires et supplémentaires, à l’exception des opérations nécessaires à la survie de la société. Par exemple, pour jouir de liquidités supplémentaires, l’activité de traitement du plomb a été vendue. 
• Nouvelles acquisitions. Parallèlement, Arrow a acheté d’autres entreprises pour faire croître la sienne. Le produit de la vente de l’activité du plomb a été utilisé pour acquérir un nombre important de sociétés dont les opérations étaient synergiques avec les activités d’Arrow, et permettaient des économies d’échelle. À chaque nouvelle acquisition, la situation financière de la société s’est améliorée grâce à un flux supplémentaire de revenus et à une réduction des doubles emplois. 
• Ainsi, Arrow a réussi à acquérir le troisième plus grand acteur de l’industrie, grâce à quoi l’entreprise est arrivée en tête des ventes. Cette acquisition a non seulement augmenté de manière significative la performance financière de l’entreprise, mais a également accru son efficacité. 
• Au total, Arrow a réalisé trois acquisitions réussies lors de la crise de 1991, et douze autres après la fin de la crise, en 1994. 

• Remboursement d’une importante dette de dividende. Au milieu de l’année 91, la baisse des taux d’intérêt et la hausse du marché des valeurs mobilières ont contribué à améliorer la situation. Profitant de la croissance de ses actions, la société a rapidement émis de nouveaux titres et, en raison du produit reçu, a remboursé une importante dette de dividende. 

Un autre exemple : 

YTL Power lors de la crise de 1997 en Asie s’est concentrée sur le marché national et, renforçant ses liens avec l’État et procédant à des prises de pouvoir agressives, a pris le contrôle de nombreux actifs en Malaisie. 

L’activité principale de YTL Power est la vente d’eau et le traitement des eaux usées. Ils œuvrent également dans l’industrie de l’énergie électrique. Après les acquisitions, la capitalisation de l’entreprise entre 1997 et 1999 a augmenté de 25%. 

Les initiatives stratégiques de ce témoignage : 

• Focus sur le marché national. Avant la crise économique, l’entreprise recherchait des opportunités sur les marchés étrangers. Pendant la crise, YTL s’est concentrée sur le marché interne de la Malaisie et sur les tentatives de gagner de l’influence dans les cercles gouvernementaux. Après avoir réussi à se placer sur le marché des valeurs mobilières et à annuler ses dettes, la société a obtenu des ressources financières gratuites, ce qui lui a donné un avantage concurrentiel. 
• Gestion agressive. L’entreprise a utilisé des tactiques de gestion agressive dans le cadre d’une stratégie de diversification rapide. 
• Acquisition d’entreprises rentables. Pendant la crise, la direction de l’entreprise a abandonné les projets Greenfield (sur lesquels l’empire YTL s’était construite) au profit de projets déjà rentables. Cela a réduit la période de recul et augmenté le taux de rentabilité interne et les flux de trésorerie disponibles. 
• Financement d’autres projets. YTL a financé d’autres projets opportuns qui, en raison du manque de ressources financières, avaient suspendu leur activité. Au lieu de réclamer des fonds, YTL a reçu une part importante des actions de ces projets. 

 

Fusions et acquisitions. 

Alaska Milk Corporation lors de la crise de 1997, en Asie, a mis en œuvre une politique de prise de contrôle prudente. Ce qui a permis à l’entreprise d’augmenter considérablement sa capitalisation. 

Alaska Milk Corporation produit et fournit du lait en poudre sèche, du lait préparé et d’autres produits laitiers liquides. 

L’entreprise est leader dans la production de lait concentré et évaporé ;elle occupe aujourd’hui respectivement 36% et 43% du marché. De 1997 à 2000, la capitalisation de l’entreprise a augmenté de 52%. 

Les initiatives stratégiques pendant la crise : 

• Après l’absorption, AMC a terminé l’exercice 1997 avec un excédent de 553 millions de pesos philippins. Cela a été facilité par les matières premières moins chères pendant la crise, les faibles coûts en capital de l’entreprise et la demande accrue de produits. Associés à une politique financière soignée et à l’absence de dettes importantes, tous ces facteurs ont permis à l’entreprise de reprendre des fabricants et des distributeurs avec une marque forte. 
• Distribution. AMC a élargi son réseau de distribution afin de s’assurer contre les risques de posséder qu’un seul produit. L’entreprise a donc créé un partenariat avec Nabisco et Kellog’s, devenant ainsi un distributeur de leurs produits. 

Un autre exemple : 

Toujours lors de cette crise de 97 en Asie, Hana Electronics est devenue un exemple d’efficacité dans l’utilisation des fusions et acquisitions comme outil de croissance en temps de crise. 

HANA Electronics fabrique des pièces pour une large gamme de produits électroniques, notamment des montres, des téléphones portables et des cartes à puce. Le chiffre d’affaires de la société est d’environ 400 millions de dollars. Les produits HANA Electronics sont utilisés dans la fabrication d’ordinateurs, d’automobiles, d’équipements de télécommunications et de biens de consommation. La valeur des actions en 1999 a presque doublé par rapport à 1997. 

Les initiatives stratégiques pendant la crise : 

• Absorption d’un acteur fort avant la crise. À la suite de cette fusion, HANA Electronics a pu poursuivre sa stratégie de modernisation de ses produits et élargir sa clientèle non seulement pendant la crise, mais aussi après. 
• Absorption lors de la crise. HANA Electronics a acquis une entreprise qui fabrique des pièces métalliques pour semi-conducteurs. 
• Absorption immédiatement après la crise. HANA Electronics a repris une entreprise de haute technologie connexe qui utilise des semi-conducteurs dans sa production. 

• Conservation de la demande. HANA Electronics, ayant conclu un nombre suffisant de contrats à long terme avec ses clients, a pu maintenir un niveau élevé de demande pour ses produits. 
• Croissance du bénéfice brut. Du fait de l’amélioration de l’activité de production, de l’augmentation de la part des capacités chargées et de l’affaiblissement de la monnaie nationale (baht thaïlandais), le taux de croissance des bénéfices bruts de l’entreprise est passé de 19% en 1997 à 25,5% en 1998. 

 

Changement de positionnement. 

BestBuy après la récession aux États-Unis entre 1990 et 1991 a basculé sur le modèle de commerce discount. Après un renforcement du service après-vente, l’entreprise a augmenté sa capitalisation par 5 fois en 3 ans. 

BestBuy est l’une des plus grandes chaînes de supermarchés électroniques aux États-Unis. Créée en 1966, la chaîne a constamment connu une croissance dynamique. Aujourd’hui, le réseau opère non seulement aux États-Unis, mais également au Canada, en Europe, au Mexique et en Chine. 

Initiatives stratégiques pendant la crise : 

• Nouveau format. BestBuy a changé le format de ses magasins : la surface moyenne des magasins a presque doublé et ils ont commencé à être utilisés avec une configuration de type entrepôt (les palettes de produits constituaient directement les rayons). La vitesse du service client a par conséquent été augmentée. 
• Gamme de produits. L’entreprise a réduit la gamme de ses produits au minimum nécessaire, optimisant ainsi son stock. 
• Service. BestBuy a renforcé le service après-vente et les réparations sous garantie, ce qui a permis à l’entreprise de percevoir des revenus supplémentaires et de fidéliser sa clientèle. 
• Image de marque. Parallèlement, l’entreprise a continué de se concentrer sur ses anciens clients en leur servant une image de « magasin le moins cher ». 

 

Investir dans l’innovation. 

Samsung Electronics lors de la crise de 1997, n’a pas économisé sur des processus stratégiquement importants, mais s’est appuyée sur le développement de nouveaux types de produits. Ce qui lui a permis de devenir l’un des leaders mondiaux après la crise. 

Samsung Electronics est un fabricant d’électronique. C’est un leader mondial dans la fabrication de semi-conducteurs, d’équipements de télécommunications et de convergence numérique. Elle produit des puces mémoire, des écrans à cristaux liquides, des téléphones portables et des moniteurs. Environ 124 000 personnes travaillent dans 124 bureaux d’entreprise parmi 56 pays. 

Initiatives stratégiques pendant la crise : 

• R&D. Samsung Electronics a investi dans le développement de nouveaux produits et après la fin de la crise est devenu un leader dans les équipements de télécommunications, la production d’écrans plats, de transistors à couches minces. 

• La logistique. L’entreprise est passée à la logistique juste à temps, ce qui a réduit de moitié les stocks et libéré 1,5 milliard de dollars. 

 

On se retrouve bientôt pour un nouvel article !

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